Vague LEAN à la BNP

Le LEAN, « philosophie » originaire du milieu industriel au Japon dans les années 1970 (le Toyota Production System) et dont l’objectif est d’améliorer la productivité, se déploie dans le secteur des systèmes d’informations depuis quelques années. Au travers de cet article, nous aborderons donc, par mon retour d’expérience, la « vague » LEAN IT qui a déferlé sur mon équipe chez BNP Paribas.

  • Le contexte

Le management de la BNP a décidé depuis quelques années d’appliquer la méthodologie LEAN à toutes leurs équipes IT. C’est dans ce contexte que l’équipe de 13 personnes (1 chef de projet, 8 MOA, 4 MOE) dont je fais partie, se retrouva à son tour à vivre une vague Lean de 3 mois. Une équipe LEAN BNP composée d’architectes (les plus expérimentés sur LEAN et certifiés) et de navigateurs, allait nous accompagner pour que nous puissions travailler main dans la main:

      • à chasser le Waste dans notre activité,
      • à diminuer au maximum le temps entre la réception d’une demande client et sa livraison en production,
      • à se mettre dans une logique d’amélioration continue, etc.

Dans notre équipe, 4 personnes ont été nommées Single Point Of Contact (SPOC) afin de relayer les informations en communication:

      • top-down: pour redescendre les messages des changements apportés par LEAN à chaque membre de l’équipe
      • bottom-up: pour remonter au management et à l’équipe LEAN les points de vue, les ressentis, les axes d’améliorations, les difficultés rencontrées, etc.

Chaque SPOC était en charge d’une dimension bien particulière parmi celles-ci:

      • Voice Of Customer (VOC)
      • Performance Management (PM), ma dimension
      • Mindset & Behavior (MB)
      • Process Analysis (PA)

La vague LEAN aura été précédée par une formation intensive des SPOC pendant 3 jours, le fameux boot camp…

  • Formation: le Boot Camp


Une des particularités du Lean est d’utiliser un vocabulaire « ludique » afin sûrement de dédramatiser et de se familiariser avec certains concepts. Ici, il ne s’agissait pas vraiment d’un stage commando destiné à repousser ses limites physiques en groupe, mais plutôt d’une formation sur le LEAN, ses concepts, ses outils, son vocabulaire (très important, étant les futurs représentants de notre équipe pendant la vague). Pendant ces 3 jours de formation accélérée, nous aurons donc appris:

      1. que le management comptait énormément sur la mise en place du LEAN, ainsi tous les jours, un top manager (du N+2 au CIO) intervenait pour une séance de question/réponse et inciter sur l’importance du LEAN à la BNP
      2. comment le déploiement s’était passé dans d’autres équipes par le témoignage de prédécesseurs sur LEAN
      3. l’utilisation de certains outils LEAN comme:
        • le MIFA: cartographie descriptive des principaux flux de notre activité (interactions client/support/développement/business analystes/équipes de prod, etc.) destiné à identifier les axes d’améliorations dans nos process
        • La Cascade de Meeting: positionner sur un même poster toutes les réunions récurrentes de l’équipe avec leur fréquence, les personnes conviées, le sujet, le but de la réunion, etc. Ainsi, certaines incohérences ou synergies (regroupements, changement de fréquence, etc) apparaissaient aisément.
        • le RACI: il définit les rôles et responsabilités des acteurs d’un projet
        • le PDCA: Plan Do Check Act, dont le but est de formaliser et de bien mettre au clair les actions entreprises dans l’équipe d’une réunion à l’autre par exemple.
        • le PSS: Problem Solving Session, se réunir à plusieurs pour résoudre un problème important et organiser un brain storming en s’appuyant sur des outils comme le CQQCOQP(Comment, Quoi, Quand, Combien, Où, Qui, Pourquoi), les arbres décisionnels, etc.
        • la Skill Matrix: la matrice des compétences permet de cartographier suivant les 2 axes personnes et compétences clés (techniques et fonctionnelles), la connaissance de l’équipe. Nous identifions alors aisément les ressources clés sur certains sujets, les manques de connaissances sur d’autres, les risques en cas de départ de telle ou telle ressource, les besoins de formation, etc.

Ces 3 jours nous aurons donc permis de rentrer de plein pied dans le Lean et de découvrir l’équipe LEAN qui allaient nous accompagner dans le changement. Les règles du jeu des 3 mois à venir étaient bien définies…

  • Le déploiement


La vague LEAN (comme vendu pendant le boot camp) était une aubaine afin de prendre du recul sur notre travail au quotidien, d’analyser tous nos process, les interactions avec le monde extérieur, les autres équipes, nos clients. Une tribune nous était donc ouverte pour exprimer nos envies de changement en les justifiant.
Le déploiement était découpé en 3 phases:

      1. Diagnostic: phase pendant laquelle nous allions utiliser les outils LEAN, notamment ceux présentés précédemment. Un objectif majeur: rendre visible, faire ressortir tous les points problématiques dans notre organisation: problèmes de communications, de process trop longs, d’étapes inutiles qui n’apportent aucune valeur ajouter ni sur le produit final, ni à nos clients (ceux qui nous payent…). Pendant le diagnostic, de nombreux Workshops sont organisés en équipe afin d’animer au mieux et de favoriser l’expression des éventuels problèmes: soit en mode fermé: chacun écrit une idée sur un post-it, puis un débat intervient au dépouillement, soit en mode ouvert: le présentateur marque au tableau les propositions de chacun sur le sujet concerné, méthode plus participative.
      2. Design: phase critique pendant laquelle il faut sortir des actions concrètes de la phase précédente de diagnostic: dans notre cas, nous avons mis l’accent sur ce que LEAN apporte en terme de méthodologie agile afin d’améliorer la communication d’équipe:
        • White Board, comme son nom l’indique c’est le tableau blanc de l’équipe, qui permet de visualiser rapidement l’ensemble des tâches affectées à chacun des membres (qui travaille sur quoi?), et présente également les informations générales (objectifs de la semaine, indicateurs de performance, etc.)
        • Morning Meeting, réunion quotidienne le matin, rassemblant toute l’équipe sur une courte durée (15 min), qui permet de définir les objectifs de la journée, s’assurer que tout le monde sait ce qu’il a à faire, remonter les difficultés ou les points de blocage rencontrés la veille, passer un message à toute l’équipe, etc.
        • Poker Sizing, réunion au cours de laquelle certains membres de l’équipe chiffrent les demandes client: chaque participant dispose d’un jeu de carte (un nombre d’heures (ici) allant de 1h à 3 jours). Un modérateur présente le sujet à chiffrer et essaie de détailler au maximum le périmètre, les tests à réaliser, les impacts sur l’application, etc. Puis, tout le monde retourne en même temps la carte correspondant à son estimation. Les extrêmes (la carte la plus forte et la plus faible) doivent alors justifier leur chiffrage et confronter leurs idées. Suite aux échanges, soit un accord collégial sur le chiffrage est trouvé, soit un deuxième tour est fait. La force de la session de poker sizing réside dans les échanges entre les personnes développeurs, business analyste ce qui assure une montée en compétence de tout le monde. De plus, expliquer certaines complexité de son métier à d’autres personnes lève un peu plus les barrières et l’incompréhension au sein d’une même équipe.
      3. Implémentation: il est bien beau de concevoir de nombreux graphes, des analyses de process, d’effectuer un état de la situation d’une équipe; et puis ensuite de se dire, il va falloir faire ceci pour corriger telle ou telle dérive. Le plus dur reste sa mise en application ou comment convaincre les autres membres de l’équipe qui étaient jusqu’à présent assez distants avec le LEAN.
  • Conclusion

La mise en place du LEAN dans mon équipe à la BNP aura été une expérience très enrichissantes à différents points de vue:

      • La prise de recul sur mon travail et mon activité quotidienne, déployer un esprit critique sur ce que l’on fait
      • La montée en compétence sur la méthodologie lean et disposer ainsi d’une boîte à outil pour résoudre des problèmes en équipe
      • Avoir fait face aux difficultés de la conduite du changement au sein d’une équipe

Un autre point intéressant à soulever est également les limites de la méthode qui vise à transposer des principes éprouvés dans un milieu industriel (comme par exemple, la gestion d’un chaîne de production), au monde des systèmes informatiques d’une banque. En effet, l’abstraction et la dématérialisation de nombreux processus et le fait que le principal outil de production dans ce milieu reste le savoir faire humain, ressource non interchangeable, rendent difficile la mesure de l’efficacité du lean.

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